做企业为什么最后都是做哲学

企业是应该走专业化路线，还是走多元化路线？走专业化路线，是做自己熟悉的产品，风险小，但可能会错失一些商业机会。走多元化吧，担心资金、人才的准备不足，风险大，但有可能做大企业规模。

新产品的开发是学习同行还是与同样不一样？学习同行，销量可能会上升很快，但未来会陷入价格战的困境；与同行不一样，会避免进入价格战的泥潭，但也有可能销量不好。

新产品上计划应用一些新的功能？应用吧，是新的卖点，但担心技术不成熟；不应用吧，机器稳定成熟，但也有可能错失产品升级的机会。

新产品的颜色应该怎么定？两种颜色最好，库存准备容易，而且节省成本，但可能会错失一些用户。什么颜色都做，总有一款适合顾客。但是这样库存量会非常大，占有资金，最后可能会留下一堆库存。

品牌推广是只推一款产品好呢，还是多款同时推？只推一款，所有资源用在一款产品上，就有可能把这款产品打成爆款。但是其他产品可能就没有了销量。多款产品同时推，能满足不同的用户需求，但可能是什么产品都推，大家的销量都平平淡淡。

有网红直播公司来谈合作，要求产品价格不超过元，这种生意要不要做？现在都流行视频直播，是随便玩一下，还是组建团队来搞直播呢？

企业是尽量招更多的代理商好呢？还是精中力量把现有代理商培养成大户好呢？招更多的代理商，招商团队压力大；扶持现有的代理商，但很多代理商实力不够，你可能扶不起来？

公司的渠道，是进KA体系好呢?还是走三四级渠道分销好？进KA体系，单店产出高，可以提高品牌档次，但费用高，风险大；走分销模式，费用低，但是单店产出低，分销网点的忠诚度不高。这也是让人左右为难？

给管理团队股份好呢?还是高薪激励好？给团队股份，公司规模可能做大，但是公司的控制力会受到影响；给高薪激励，员工短期干起来有激情，但后劲可能不足，一旦行情下降，收入下降，有能力的员工就可能会去寻找新的平台。而行情非常好的时候，有能力的员工也是容易被挖走。

企业是多品牌运营好呢？还是集中力量在一个品牌好呢？单一品牌与多品牌运营都有成功的案例。例如，多品牌成功的有OPPO,VIVO手机，宝洁的日用品；大众汽车集团的多个品牌。单一品牌运营成功的，有格力，海尔，美的，TCL。很多本来已经退出市场的品牌，通过授权的方式又盘活了，例如夏新，南极人。当然，单一品牌与多品牌运营也都有失败的案例。

企业是自己组建生产研发团队好呢？还是OEM的方式好呢？都有优劣势，都有成功的案例，当然，也都会失败的案例。

企业越做越大，越来越多的事情需要我们来决策。而且企业越大，作决策就越来越难，因为每一个决策所产生的影响面都非常大，如果决策错误，就会损失巨大。

当年，威力坚持开发双缸的洗衣机路线，最后被市场淘汰。

2年，乐华彩电进行渠道变革，放弃自建渠道，完全依靠国美、苏宁等家电连锁销售，后被家电连锁渠道放弃，半年时间内就惨败。

有一个企业，因为请了一个大家不欢迎的营销总监，强推保险公司的销售模式不被营销团队认可，直接导致营销团队全部出走，半年后总经理下课。

还有一个企业，为了降低成本，将一款成熟旺销的产品减配，导致本来就技术成熟稳定的产品出现批次问题。

几年前，我曾经劝说某个企业不要再在传统的烟机灶具厨电行业进行价格战的策略，不要把资源放在搞促销活动、会议营销这种传统的营销模式上，要想着如何提升品牌形象，提升渠道的质量，对方没有接受，年，这个企业已经经历了几波大范围的裁员。

还有一个企业，在高速发展的时候，引进了看似高明的绩效考核的管理模式，考核指标各种细分，流程极为复杂完备，结果公司的业绩再也很难提升，有能力的员工纷纷离职，公司业绩直接下滑一半。

也有一个企业，多个合伙人入股，大家的股份相差不大，最后因为业绩不达预期，对于未来的方向不一致，股东在分家时闹得要动用各种势力，谈判现场不得不报警求助。

所以，企业做到最后，都是做哲学，你如何看待这个行业的前景，你如何解决行业中的问题，成为企业是否有持续竞争力的关键。多与少，得与失，长期与短期，这些都是要用哲学的思维去考虑。

曾经有销售人员说，做企业，小企业不要做广告，因为广告没有大企业的广告投放多，所以没有用。看起来似乎有道理，但仔细一想，其实是不妥的。没有一个知名企业不做广告就可以成为品牌企业；如果小企业因为自己规模小都不做广告，那每个行业都只能一个企业做广告了。AO史密斯也不用做广告了，因为他的规模没有海尔大，海尔也不用做广告了，因为他的规模没有三星大。所以，想成为品牌企业，就必须要有广告投放。

我曾经在一个厨电企业的招商会上，看到一下子陈列四五十款产品，把我给惊呆了。我们之前做热水器，每年就只推出一款新品，要求推出的新品一定是精品。我与对方的营销总监聊，为什么要一下子推出这么多新品，他说这个行业都这样，款式多才显得有实力。事实上，我一直都不认为一年推出五十款新品就是有实力，一年的时候能打一款产品打成爆款才是实力。所以，产品多而全，不如产品少而精。

这么多年，我一直是推崇小而美的营销模式，产品少而美，但必须是精品；销售渠道小而美，但必须要有更多的网点。因为小而美的模式，成本可能是最低的。但是也是最考验老板信心的。不是所有的老板都敢一款产品打天下。事实上，很多成功的企业，都是因为一款产品改变企业的命运。

经过这么多年的实战，我还是形成了自己的观点：

小企业尽量专业化，做成行业第一了就可以多元化，但步子不要迈得太大，可以在原有核心产品周边做延伸。曾有个同行，创业初期就弄三个品牌同时运营，当时我就知道这种模式一定失败。

公司开发新产品，可以学习同行，但不要完全学，还是要有创新，争取开发出一个全新品类的产品，你如果在这个新品类做成行业老大，你就成功了。

公司开发新产品，运用新的材料、新的技术是王道，但是产品上市之前要经过充分的测试，所有的测试都在出厂家完成，不要让没有经过严格测试的产品在市场上流动，那样风险太大。

新产品的颜色，不必太多。多即是少，少即是多。颜色少，公司库存少，代理商备货也简单，效率最大化。有些市场，是可以放弃的。

拿我们热水器行业来说，每年推出一两款新品就可以，重点的是把一款产品能打成爆款。

现在网红直播很热闹，卖的都是几十块的产品，这种产品，其实不做也罢，做了影响高端品牌的形象。这种产品可持续发展的可能性不大，低价低质的产品，终会被市场抛弃。

企业的重点，还是要以招商为主，要有更多更优质的代理商团队，企业才能发展快速。美的，方太这种企业的规模增长，都是因为代理商越来越多越来越优质，销售网点越来越多越来越优质的原因。代理商的帮扶也是有必要的，但是更重要的还是要发挥代理商自身的能力。所有的代理商总部都去帮扶，这个并不现实。所以，在帮扶前，还是要有一个分析与判断，不值得帮扶的代理商，根本就不用去浪费总部的资源。

一个公司的销售渠道如果过于单一，风险就肯定很大。企业想要做得好，销售渠道一定是要多元化的。就拿热水器行业来说，我是主张进能产生销售量的KA渠道，然后分销也要搞起来，各种小区推广、团购活动都要搞。单一的渠道模式，想要做大规模，也是比较难。

当然，所有的模式，都有成功的案例，也都有失败的案例。所以，企业最终还是要结合自己的实际情况，做出最优化的决策。

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